咨询引出的新生

　　和光掏1000万元请埃森哲指路，启动了将帮助它起跳的BSP；联想花20个月，在德勤咨询指导下成功实施了ERP；两家企业都由此获得了新发展。

　　和光重新起跳

　4月，沉寂了几年的和光集团发布了新战略——BSP（Business Service Platform）。BSP战略将帮助和光重新起跳。5年前，以IT产品分销为主业的和光曾经一度涉足自有品牌PC的生产制造。和光总裁吴力眼看着企业一天天做大了，管理上感到越来越力不从心。1997年，吴力主动开价1000万元，购买国际著名咨询公司埃森哲3年的管理咨询。

　　埃森哲介入和光达3年之久，在其帮助下，和光耗资2000万元实施了ERP系统。其中，BaaN ERP系统与和光的经营现实有效结合后，构建出完整的和光数字神经体系，形成了企业资源系统（ERP）、经理决策支持系统（EIS）、办公自动化系统（OA）三大日常运营信息流交互体系。ERP实时记录了完整的广域企业经营信息，EIS通过对ERP所提供的运营数据加以分析，OA系统包括内外部沟通的邮件系统、展现公司最新动态和政策的内部网站系统、电话会议系统和传真系统等，提高了员工的工作效率和工作质量。系统工程实施后，和光整个业务开始了大变革。

　　联想做大业务 　　2000年8月，另一个IT巨人联想集团宣布：历经长达20个月的苦干，国内最大的、也是国内IT界第一例ERP项目在联想实施成功。1998年11月，联想决定全面实施ERP系统，并选择了在ERP市场上占有率第一的SAP公司的产品，由SAP公司和著名国际咨询公司德勤公司联合实施。

　　2000年4月，联想集团一拆为二，分成了联想电脑公司和神州数码公司。要将一个9000名员工的企业一分为二，工程量浩大可想而知，而这个分拆竟然只用了两个月就完成了。联想就是凭借ERP这把“鬼斧”才实现了将一个如此庞大的企业快速一分为二的。

　　联想副总裁王晓岩介绍，实施ERP后，联想财务结算日从20天减到了1天；出报表所需时间由30天降到了12天。如果下一步在全球各分公司都引入ERP，那么联想全球业务出报表的时间也只需6天，而这个时间表定在今年5月。ERP的引入使联想实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；梳理了业务运作的主流程，并且部分流程得以优化。

　 互联网实验室董事长方兴东

　　两个企业在变革面前不约而同地选择了国外咨询公司为企业e化指路。

　　企业e化急寻指路人

　　为什么有的企业能不断焕发出青春，而有的企业却在变革面前困难重重？面对互联网、电子商务的浪潮，像联想、和光这样迫切需要咨询服务的企业究竟有多少？

　　位居全球财富之首的美国通用电气公司从1999年把公司业务e化后，因此增加收入数10亿美元……网络带给企业变革是全球性范围的。还会有越来越多的联想、和光、通用电气这样的传统企业走向网络化、知识管理、全球化为主要特征的新经济。30年前，跻身于《财富》100强的企业，有三分之一已经被淘汰出局。为什么有的企业能不断焕发出青春，而有的企业却在变革面前困难重重？王晓岩认为，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。面对未来，唯一能确定的是：未来是不确定的。联想1997年的营业额上升到了128亿元，在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，联想给自己定出了2000年营业额达到30亿美元，要达到这样的目标，实施ERP势在必行。

　　1997年，和光的利润也不过2000多万元，吴力却掏出1000万元购买埃森哲３年的管理咨询。对这个惊人之举，他觉得，和光做大规模的营销，如果管理不好，会损失百万、千万的环节多了。花1000万元请埃森哲，哪个值？！

　　面对互联网、电子商务的浪潮，像联想、和光这样迫切需要帮助的企业究竟有多少？互联网咨询市场有多大？Forrester公司预测，互联网咨询市场的规模，将从1999年的106亿美元，增加到2003年的648亿美元。有关业内专家也指出，在国外，互联网咨询业的回报率非常高，平均利润率在60%以上，去年仅美国此行业的产值就达100多亿美元；而我国这一产业的市场空间预测也应在每年4000万元至6000万元之间。赛迪顾问的统计数字更高些，包括有关电子商务、B2B、B2C、ISP以及其它提供的咨询服务在内，2001年互联网咨询服务的市场为1亿元。

　　互联网实验室董事长方兴东认为，今后5年，在中国信息化里面大概有4万亿元的投入，怎样让企业、政府把4万亿元的资金切实用起来是目前中国信息化的瓶颈之一，这也为IT服务或者IT咨询业提供了一个重要机会。这个市场远比传统咨询业大一个或者两个数量级。

　　方兴东认为，企业需要咨询，最重要的一点是整个环境发生了很大变化。变化是互联网产生需求的最根本原因。由于互联网的引入，企业的方方面面出现了很多变化，应变不仅要付出成本，还要承担很多风险。怎样把成本尽可能降低，如果通过这种咨询能够帮助企业降低成本提高效率，这就是互联网咨询的价值。

　　第三方才够客观

　　服务是信息化工作的瓶颈之一，服务业的发展是信息化真正能顺利运转起来的保证。互联网咨询公司作为第三方，既是中立的，又有责任给用户推荐最好的服务、产品和解决方案。

　　互联网咨询从大的方面来说主要分两个层次：战略咨询和技术咨询。战略咨询是软咨询，技术咨询是硬咨询。在软咨询里包括市场研究和市场调查，包括商业模式的设计、企业战略咨询、管理咨询、创业设计等。技术咨询包括整个网络的规划，电子商务方案的规划，很多硬件怎样集成、客户开发、数据挖掘，包括更高层次知识管理等等。

　　例如互联网咨询公司与软件公司二者的关系应该保持相对独立，不能作为软件公司或计算机产品公司代言人。咨询公司与软件公司的关系最好是“前店后厂”式的关系。

　　科利华网络股份有限公司总工程师李春雷认为，从空间上来讲，互联网所涉及到的不论从知识的层面、深度，还是从行业的跨度上都非常大。从时间上讲，信息变化非常快。在这种情况下，科利华在给教育行业做e化过程中感到，如果能与这个相关的专业咨询服务公司合作，可以更好地把握用户的需求，制定出切实可行的方案，帮企业提高效率。咨询公司、系统集成公司各自专注于各自的事情，会把事情做得更细化。互联网专家咨询服务不应该包含方案提供。除了买方和卖方，互联网咨询公司是第三方的，是中立的，它的职责应该是给用户推荐最好的服务。

　　以服务为中心

　　目前业界流行的一些概念， 如ISP、IDC、孵化器、外包等等，它们基本上是围绕着服务开展的，只是侧重点有所不同。互联网服务是整个信息化的瓶颈之一，服务业的发展是信息化真正能顺利运转起来的保证。

　 赛迪资讯有限公司总裁助理张红芬

　　赛迪资讯顾问总裁助理张红芬认为，互联网专家咨询服务强调服务的特点。赛迪顾问作为一家信息服务集团是为整个IT界做咨询服务的，互联网的咨询服务必然要紧扣互联网这个主题，为企业e化中遇到的各种问题寻求答案。

　　传统企业在实现e化过程中，并不是找一家系统集成商把网络建起来，有些系统集成就能实现的。比如，现在提供电子商务的集成商很多，HP、IBM等一系列的系统集成商都给企业提供解决方案，但是这些解决方案并不是拿过来就能用的。有些系统集成商虽然将系统搭建好了，但是由于企业自身的架构、人员、观念等一系列问题不适合让网络运行，此时互联网咨询顾问的作用就是给企业引入新观念，对企业传统的运营方式进行改造。这种咨询是观念上、运营方式上的服务。

　　面对这样一个大市场，国内互联网咨询服务这个新兴的行业能抓住吗？对技术供应商来说，咨询本身也是很重要的一个销售渠道，它的知识含量越来越高，光靠厂商自己销售，难度越来越大，从而咨询会成为一个很重要的销售形态存在并发展。

　　IT服务是一个热点。华东电力集团公司在e化过程中感受到：就IT领域而言，传统企业需要互联网咨询者能着眼宏观，特别是企业信息化战略方针、信息系统体系结构、思想方法、如何改进企业管理等方面为企业信息化、网络化提供指导。去年，互联网实验室90%以上的业务都是互联网公司的，现在，仅县级市的咨询业务就是去年业务的两倍。一年之内市场发生了很大变化。

　　做规模 打品牌

　　现在，中国互联网专家咨询企业面临的最大困难是怎样规模化，怎样在全国范围内把品牌建立起来。

　　目前这块市场还是刚刚起步，很多公司承担了咨询的任务，包括系统集成公司、产品销售公司、ASP的接受公司。因此，有些人士认为目前咨询需求本身分散在各个地方，还不是很专业化。在专业化的过程当中，目前还没有谁能表现得特别突出，但是今后一到两年之内应该会出现，这也是人们为什么要努力做咨询服务的原因。

　　首创网络顾问部总监马振宇认为，与国外相比，国内互联网专家咨询服务有很大差别，国内专家咨询服务利益点是在服务上。因为专家从传统定义上来讲是权威的标志，但是在互联网行业，尤其在国内，专家可以提供的服务是非常有特色的。国外的专家服务可能是在比较高的层面上的一种咨询。而中小企业需要的是享受咨询服务。这个市场恰恰是大型国际咨询公司不屑或忽略掉的，毫无疑问，这也是互联网咨询服务的一个不小的市场。但是，国内互联网专家咨询服务更注重提供实实在在的服务。就像首创网络专家咨询服务一样，它除了提供咨询层面的服务，更深层的或者更具体的是实施环节，从始至终的实施环节是咨询服务有别于国外咨询服务的特色。李春雷认为，一是真正具备这个实力能够做完整咨询服务的企业，不仅在技术上，而且在对业界的理解、对资料的分析等方面都可以做到给企业做顾问。二是能够真正从帮助用户获得最高投资回报的角度来为企业做咨询服务，而不是为了卖产品，也就是说要做第三方性质的服务。

　　教企业挑个e化专家

　　电子商务好比一条高速公路，不是所有的汽车都适合在上面行驶。咨询公司可以做两件事，一是帮企业具备在高速路上行驶的条件；二是教企业在高速公路如何跑得更快，了解各种交通规则，如何调整公司结构适应变化的新环境，不断具有创新和变革能力。

　　传统企业e化过程中，企业怎样从互联网咨询选择适合自己的互联网专家服务？

　　你适合上“高速”吗

　　传统企业不一定都要马上实现电子商务化，电子商务好比一条高速公路，并不是所有的汽车都适合在这上面行驶。要分析自己产品的生命周期，自己的核心竞争能力，并且清楚自己距离电子商务有多远，不要以为e化后能够解决企业的所有问题，必须有选择地去做。

　　企业改进管理是靠自己所掌握的知识和经验，还是请某一方面的专家，或是请管理咨询公司来搞？首创网络公司副总裁钱潜说，专家的研究成果打个比方是“零金碎玉”，而将这些“零金碎玉”结合成有价值的“整金完玉”的正是管理咨询公司的工作。咨询公司可以做两件事，一是帮助传统企业能够具备在高速公路上行驶的条件；一是帮助传统企业在高速公路如何跑得更快，了解各种交通规则，如何把公司的结构更好地适应不断变化的新环境，不断具有创新和变革的能力。 　　一般来讲，企业进入互联网的第一步，是设立网站介绍自己的产品和服务。进入互联网的第二步，是允许网站访问者与公司之间产生互动，即通过实时通讯、网上聊天室、信息公告牌等形式实现信息的互相交流。这个步骤的进一步发展是在互联网上重新设计公司产品的目录等，并且允许网上订货和支付。基于网上交易已很普遍，更进一步的介入，会涉及到与企业后台业务的整合。

　　e化以谁为主

　　“以我为主，还是以SAP或德勤为主？”这是联想在实施ERP的过程中提出的问题。一些企业在实施大型企业管理信息系统时，常常有种偷懒的心理：把所有的事情都交给软件提供商和咨询公司去做，自己等着用就行了。王晓岩说，联想不敢偷懒，采取了处处主动的方式，因为联想对企业文化、管理是最了解的。联想对供应商提供的软件和咨询顾问提供的方法论既不全盘否定，也不全盘接受，而是充分尊重供应商、顾问公司的建议，逐步理解、接受ERP的实质和具体内容、实施方法论。

　　在项目实施的具体方法上，联想对供应商和咨询顾问提出的具体实施方法进行了剪裁和修正。例如，针对公司现有流程和项目实施的具体情况，联想制定了自己的ERP实施目标，并且把目标划分为三个层次：第一层次是达到信息系统的集成、准确和实时，第二层次是对业务运作流程的优化，第三层次是改变业务运作模式。

　　在ERP建设过程中，联想学到很多先进的管理思想，如企业强调团队的工作方式、严格的标准化等。但是，在实践中联想发现，没有完全适合某家企业的软件，要对国外的技术进行中国特色的改造：如资金管理方面，国外大集团的资金是统一管理的，而联想原来的资金是核算到每个部门。因为初期银行贷款需要不动产，可是联想没有，需要各部门自己负责资金。所以，这样的设置就需要根据具体情况做调整。 　　不迷信“洋和尚”

　　一些企业迷信国外咨询公司，他们付了高昂的咨询费用。但是，咨询公司对这些企业进行的诊断和改组并没有改变企业现状，企业没有获得预期的利润。国外咨询公司要在中国争市场还必须两条腿走路：一方面靠自己的行业经验积累；一方面进行本地化，结合市场需求情况把瓶颈拓宽，为国内企业做一点实在的事情。

　　科利华网络股份有限公司总工程师李春雷

　　方兴东将中国互联网咨询在短短一年多时间的经历分为四个阶段：第一阶段是互联网咨询启蒙，主要是一些业界分析家，以自己对中国互联网产业的见解来启蒙大众，开拓市场。第二阶段是商业模式研究和设计，即咨询公司结合客户的资源优势，为之设计合理的商业模式。第三阶段是网络营销，即帮助转型中的企业做全新的营销计划和品牌推广。第四阶段是国际水平的技术咨询和实施，即把互联网咨询由虚处落到实处，达到从理论到实践的效果。 　　目前，中国互联网咨询业还处于幼稚的阶段，非常不规范，更多的是“做一单，赚一单”的“利润主义”。尽管网络咨询业的前景不错，但是目前国内的网络咨询公司更多的还是停留在数据收集、浅层分析的水平。“国产”的互联网咨询公司都有技术不完善、缺乏专业性、管理人为干预过多的通病，中国互联网咨询业目前的根基尚需稳固。挖掘和充实资源基础，提高咨询的服务品质和科学性，才是国内互联网咨询企业的当务之急。


原载于：中国计算机报