作者：SAP石油天然气/采矿行业经理 蔡建明
【来源：中国计算机报】
20世纪末和21世纪初，石油产业发生着巨大的变化。这里有市场因素的影响，同时这些变化与技术的发展又是紧密相关的。我们首先分析石油上游企业已经发生和将要发生的变革，展望如何将信息技术运用到企业的管理之中来迎接这种变革。
　　石油上游产业的变革可以分为三个方面：新技术在原油勘探、开发方面的利用；石油企业分工的细化，要求企业间的协作增强；企业间的兼并加剧，全球化经营日趋明朗，合资或联营成为上游企业经营的一种手段。与之对应，石油上游企业对信息技术的需求体现在：对电子商务的要求；处理大量上游技术数据的能力，如GIS和地震图像等；与合作伙伴和被兼并公司的数据交换、共享能力。
　　企业在建设企业级的信息系统时，要充分考虑到上游产业的特点和变化，以适应企业现在和将来一段时间内对信息技术的要求。

　　ERP是基础

　　企业的管理来自于业务需求的动力，ERP是针对企业内部管理和运作的信息系统。其它应用系统，如电子商务、供应链管理、客户关系管理、电子采购、电子销售等信息系统，如果没有业务数据作为支撑，就会变成空中楼阁，无法充分发挥这些应用系统的功能。
　　企业经营管理是牵一发而动全身。企业的资源包括多方面，资金、人员、物资、设备、场地、品牌等。企业的一个经营活动和决策命令是基于所有这些资源而统筹规划和考虑的。同时企业的每个业务活动，都应该以财务的形式反映出来，以便于企业的监控和把握。ERP系统将企业的资源进行全盘规划，实现整体资源的协调运作，以达到企业追求利润的最大化。为了提高企业的运营效率，目前企业的组织结构越来越趋于扁平化，而扁平化的组织结构能够得以高效地运作——要求各部门之间的高度协同，协同的基础是信息的高度共享和实时传递。 　　避免信息孤岛

　　企业信息化的道路永远是一个创新的过程，因为技术是日新月异的，企业可选择的工具的功能也在不断地变化。但有一点我们可以确认，如果企业还在重复过去前人所犯过的错误，是绝对不可取的。其中之一就是信息化从分离系统开始。
　　集成不同种类的信息系统，就好比是要两个说不同语言的人进行沟通。SHELL公司为了整合过去分散的系统和数据而花费的代价是集成信息系统的几倍，这还不包括由于改变SHELL职员的习惯和已经形成的观念，而付出的巨大的隐性成本。SHELL和其它一些企业之所以走从分离系统到集成系统的道路，是历史的原因造成的。在中国，很多企业已经有了实施、然后替代某个财务软件的经验，放弃一个应用系统本身是一种投资的浪费和改变的痛苦。而现在仍然有很多企业还在走前人已经证明行不通、而且自己已经走过的老路，这给企业管理信息化带来了极大的风险和浪费。

　　符合行业需求

　　具有行业特色的ERP系统，才会是有生命力的系统。对于某些行业，其业务管理有着其特殊要求，比如石油上游企业，ERP系统要具有集成技术数据与管理相关信息的能力，如GIS系统。在石油勘探、开采方面存在着较大的风险，上游企业为了降低风险，通常采用合资的方式联合开发资源。这样，业务管理就需要管理信息系统具有“产品生产分成管理”、“合资企业会计”等类似功能的要求，以便对开采的原油产品进行产品分成、利润分成、成本分摊、资产折旧等特殊问题的处理。
　　大型石油公司为了加强产业中的优势，其业务不会只局限于某一个领域，业务线通常会贯串于上游和下游业务。所以管理的要求也会有更为广泛的要求，如对一次运输和二次配送、计划优化等方面的需求。如果上、下游的管理信息系统不能很好地集成、实现信息的共享和信息的及时传递，就无法实现企业整体资源的统一调配，实现企业整个油品供应链的优化。
　　为了适应市场的变化和产业发展的要求，世界各大石油公司在2000年前后做出了许多重大举措。强强联合以增加市场竞争力，或者通过兼并和联营快速进入某一市场领域是石油产业当前发展的另一趋势。Exxon收购Mobil，英国石油收购Amoco，Devon能源收购Union＿Pacific……与此同时，一些公司收缩业务领域，使自己更着重于某个业务线。譬如，Sunoco退出勘探业务，专注于炼化和营销业务。石油公司将一些业务进行战略性的外包，这包括钻井、油井服务、地震数据获取和处理等。石油公司与专业服务公司之间的合作越来越多，越来越紧密，这包括勘探、采购和产品运送等方面。这种发展趋势，要求各公司管理信息系统之间强调数据、软件和通讯协议的一致性。
　　实践证明，采用一个被本行业普遍认可的应用系统将会使企业的总体投资和实施风险大大降低。像SAP公司的管理应用系统和石油天然气行业应用方案已经被全球90％以上的石油化工企业所使用。同时，SAP为石油企业所提供的解决方案时刻反映着行业管理的要求和变化，并使SAP的用户分享其它石油公司的经验，从这个意义上讲，像SAP这样的管理应用解决方案为用户提供的价值已经超过了管理信息系统本身的价值。

　　降低系统成本

　　ERP实施的最大难度不在于系统如何实现企业设计的组织机构和业务流程，而是对业务流程进行清晰的描述与定义和业务流程的优化过程。所以，ERP的实施要有相当的时间用于使关键用户理解、明晰、接受设计的业务流程，在这个阶段进行的业务流程优化是ERP成功实施的关键。用户关注ERP的实施成本一般只是软件、硬件和实施服务的显性成本，而往往忽略人员的培训与教育、使用与调动各种资源的成本及市场机会成本等隐性成本，以及今后系统的维护费用、满足新需求的二次费用等后续成本（TCO总体拥有成本）。而隐性成本和TCO往往是实施ERP直接成本的数倍，甚至是十几倍之多。
　　以SAP系统为例，SAP系统中为用户提供了数千种业务模板，这些业务模板是根据SAP上万个用户的管理经验，特别是在行业上的管理特点，预先定制的一些业务流程。SAP用户通过参考这些业务模板，可以选用或在该模板基础上做一定的改动，使企业在参考其它先进业务流程的基础上，比较容易定义和优化自己的业务模型，并在系统中快速实现这些业务流程。SAP的用户通过SAP的快速实施方法ASAP（加速SAP的实施方法论），实施周期可以控制在2～15个月内，一个中型企业的平均实施周期低于10个月。
　　ERP实施中另外一个巨大的风险是系统之间的接口和二次再开发。正如上面的举例，系统接口好比讲不同语言的人需要进行交流，二次开发好比一个人要学习另外一门语言，为此目的所花费的代价、时间和精力是不言而喻的。并且用户往往会因此忽略真正的目标：进行交流的目的不是学习语言，而是有效地沟通进行业务交易。CIMS曾经在全球风风火火了一段时间，但真正全面实施CIMS的企业在国内外都是十分罕见的。其中最主要的原因是将CAD（计算机辅助设计）、CAM（计算机辅助制造）、CAPP（计算机辅助工艺）、MRPⅡ（制造资源计划）和数控机床等系统与设备集成起来的困难和所需的资源和投入，远远超出了理论的范畴。