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如果把金融全球化竞争比作一场战役的话，那么无论是在“冷兵器”时代还是在“数字化”时代，都要靠手中的武器与敌方抗衡。已经全面完成业务处理信息化的中国金融业，下一步要实现的是对未来的管理。

SAP:金融业须启动五项决策

一、如何规范、整合、集中和控制金融企业资源及进行成本控制、获利分析和绩效评估？
二、如何评估、模拟、分析、控制市场风险、信用风险和运营风险？
三、如何开发、保留和利用金融客户关系，发展增值服务及个性化服务？
四、如何采用国际最佳金融实践，与国际金融规范接轨并扩大跨国金融业务？
五、如何构建金融信息系统的知识化管理平台，支持面向未来的混业、跨国、多渠道、增值及联合的经营模式？
2月24日，SAP公司与IBM公司在北京共同举办了金融行业解决方案高峰会议，SAP全球金融行业高级副总裁贝尔德先生在演讲时提到，新的业务模式和新的市场环境，推动中国金融企业尽快启动发展增值服务、与国际接轨、构建知识化管理平台等五项重要决策。而在这五项决策中，贝尔德认为，管理集中和风险防范是两个最基本的方面。1995年巴林银行的新加坡之劫、2001年中国银行的开平之劫和2002年爱尔兰联合银行的巴尔的莫之劫就是例证。

信息知识利润的转换

金融是一个信息密集型行业，其业务和管理都高度依赖于信息技术，但中国金融企业在信息技术的投入方面长期以来重业务轻管理，存在“业务处理实现有余，业务支持管理不足”的现象，各地区银行业务系统之间缺乏集成，这正是目前各银行数据大集中所要解决的主要问题。
SAP中国金融行业总经理栗树和博士认为，中国银行业目前面临着三大问题:第一是经营体制改革问题，过去国内对银行的利率实行市场管制，而现在已经逐渐放开，并规定可以上下浮动30%，经过进一步的发展，今后将完全变成市场利率;第二，国内银行面临着与外国银行的混业经营，竞争越来越加剧；第三，中国的银行业在数据集中以后，怎么样把数据转换成有用的信息，把信息转换成知识，将知识变成利润。“业务信息化只是信息化的一部分，更重要的是管理信息化，业务和管理都信息化了，才能全面信息化。”

数字化金融从何处入手？

金融行业有两个显著的本质特征：整个金融服务过程可以数字化，即金融服务业属于数字密集型行业，金融服务本身不涉及物流，只涉及数字符号的储存、处理和传送；金融服务的内容有极高的“时间价值”，由于利率、汇率和股价的频繁变动，有关金融产品，特别是证券的信息与交易，具有极强的时效性。这两个本质的特征决定，金融行业最适合发展电子商务。
栗树和博士在他的《后WTO网络时代金融业的知识化管理》一文中提到，正因为金融行业最适合发展电子商务和知识化管理，银行花在IT上的钱显著高于其他行业。大多数银行有庞大的自主开发和外购、外包的混杂历史系统。今后几年，银行还将大幅度增加在IT方面的投入，尤其是在应用软件方面的投入，并由内部开发转向外包。通过这种外包的方式，金融企业可以专注于自己的核心业务，在日益加剧的竞争环境中取胜。
SAP大中国区总裁希曼在回答记者的提问时说：“中国的银行业在过去的几年中已经走过了从硬件配置、网络设施建设到业务电子化的过程。如工商银行在五、六年前就开始了从各地支行收集数据的漫长的数据集中过程。而面临着入世后来自国外的挑战，高速公路架设好以后，中国的银行更需要奔跑的车辆，也就是应用系统。”
贝尔德先生补充道：“目前中国银行业存在许多坏帐，因此提高抵御风险的能力是迫在眉睫的。另外，当外国大银行进入中国之后，会发掘更有利润的客户，所以拥有一套利润分析系统也显得非常重要。CRM(客户关系管理)也很重要，但对于CRM系统的应用，大家一定要有清醒的认识，CRM系统的实施并不会自动带来利润，而且CRM的分类也有很多种，分析型的CRM才可以为银行分析出具有利润的客户。”

采访手记：国外同行带来的启示

在这次高峰会议上，SAP还请来了英国爱尔兰银行、英国巴克利银行、德国苏黎世银行的信息专家，介绍他们在信息化建设过程中的宝贵经验。据爱尔兰银行的专家介绍，在实施银行管理系统时，他们尽量不做客户化的工作，“要坚持一个统一的业务流程，做到最少量的数据导入或数据转换。另外，要有最高层的介入和全体员工的参与意识，爱尔兰银行做到了这几点，所以实施成功了。但是，当初实施的时候我们也是很痛苦的，所有上面讲到的这些条例，都违反一些固有的习惯，我们花费了很大的精力来转变这些习惯，向SAP的要求靠拢。应该把SAP标准软件当中的流程当成一项纪律来贯彻实施，实施当中银行要做的就是变革管理，而不是对SAP产品进行客户化。”
苏黎世银行安装了SAP的PRM(帐户清查管理)系统，它就像一个过滤器，客户信息通过这个系统达到过滤的目的。例如在系统中输入存钱人的国籍、存储金额，通过这个系统，将洗钱的可能性排除掉。该银行信息系统主管Thomas先生说：“在中国有很多人反映SAP产品太博大精深了，企业只能用到其10%～20%，我们也经历过中国用户这种阶段。SAP系统有成千上万个流程配置方法，在系统应用之初，你会觉得它的功能太多太庞杂，但是在一段时间以后，你就能够把成千上万的繁杂变为成千上万个机会了。所以说实施时首先要确定银行要达到的效果以及要采用的业务流程，不要受SAP产品提供的太多业务流程的干扰，尽量做得越简单越贴近运作流程越好。如果你想一次完成太多的东西，势必会失败。”
对于中国金融企业，贝尔德先生强调：“中国银行业有国营和民营两大类经营管理模式。他们的经营方式很不一样，民营银行注重利润和效率，而国营银行虽然也谈效率，但实际上每个人更关心自己的切身利益。因此对中国可能成为SAP用户的银行我有一些建议，就是SAP软件的成功实施，关键在于项目管理。在实施的过程当中，需要银行高层的参与和负责制，SAP在全球也有少数受挫折的案例，这些失败都与产品无关，而是由于项目管理中存在一些问题，这些银行在项目实施当中，高层负责制贯彻得都不太好。”