图一：信息系统成为组织的目标

另一方面，信息系统所追求的完善的管理体系很容易让我们放心地把它视为组织战略管理的支持手段，排斥其于战略管理之外，或者聘请外部的咨询顾问全面实施这一对组织的管理和外部形象具有“标志性”的项目。这种结果导致信息系统的应用与组织的管理战略之间出现诸多不协调的发展。容易导致信息系统的应用缺乏全系统观念，背离管理信息系统要求，产生单项应用多，而缺乏整体效益。由于没有将管理信息系统的应用视做公司的战略管理，缺乏战略规划、没有纳入统一的组织机构，无法产生计算机辅助组织的管理、支持决策的优越性，实现不了提高市场竞争力，服务客户的组织目标。管理信息系统成为解决组织的人工管理的不足和落后管理的辅助手段，通过建立计算机网络，开发应用软件或购买商品化的管理信息系统，虽然在计算机管理信息系统开发和应用实施方面作了大量工作，花费了大量的资金，在单项应用上取得了一定成效，但这样的应用往往是组织的各项业务自行其事，分散进行，有时仅是简单模拟人工管理，甚至原本人工处理简单、方便的工作，也片面追求信息化，不但没有产生应有的经济效益，相反地构筑了无数个信息孤岛，没有实现信息的交流和共享，产生的却是巨大的负效益，使组织承受高额风险代价。如图二所示：信息系统只是组织的孤立的一部分。

　　图二：信息系统处于组织的目标之外

　　信息化应用的组织管理

研究表明，整合组织的各类资源，形成核心竞争力依靠的是组织的文化，健康、向上的文化氛围有利于创新、开拓。引入IT技术所带来的管理架构的变革、业务流程的重组鼓励组织的成员不断创新，学习成熟的信息技术，提高组织的整体效率。组织不断追随瞬息万变的信息技术所带来的一切有利于获取信息的管理系统，力图改变组织传统的工作流程，从实现工业时代机器的延伸——实现工作的自动化到管理能力的扩展——建立管理信息系统，发展到了对工作流程的再设计——进行业务流程重组。然而，人们见到的大多数情况却是：投资信息技术与其自身的商业利益毫不相关。DMR咨询集团战略咨询部副总裁兼战略领导中心主任约翰·索普（John Thorp）积35年信息管理经验对此现象进行了研究，并在《信息悖论》（The Information Paradox）中进行了精彩的论述。这里产生了截然不同的两大误区：

首先，组织在投入管理信息系统的建设时，超越组织结构、组织流程和组织文化的现状。组织首先要面对的是信息系统与组织自身的文化特点融合的问题，组织一方面要注重本组织的差异性竞争策略，同时又要着眼于引进先进的管理思想和管理方法。例如，中国大陆的制造业企业有与西方自由市场竞争产物的集团公司不同的国情背景，在日益全球化的市场竞争中具有在产品生产、销售、原材料采购上同国外企业所具有的共同追求，但双方的文化是迥异的。组织面临的是迎合现有的管理方法与接受与组织文化迥异的管理思想和方法之间的选择。在组织结构与流程方面，信息系统的僵硬、集权对于传统的薪金支付、航空售票代表的工业生产自动化型的信息化是适用的，但对于经营型的管理带来的是理念的变革、管理流程的重组。

其次，组织还会认为通过急速购买最新的商务解决方案，利益便存在于所把握的先进的信息技术中，将管理信息化应用看成片面的技术过程。这即是约翰·索普（John Thorp）所定义的“银弹思考”问题。在实际应用中，重技术轻管理、重开发轻维护，是组织的管理信息化中常见的现象。管理信息化同组织的管理及其商业利益息息相关，是一项涉及组织深层次文化革新的过程，必须做好开发商与用户、技术人员与应用人员的结合。对信息化建设引起的权力分配、组织变革问题，从思想上、行动上找出适合本组织特点、可行的解决方案。管理信息系统创造扁平、弹性和民主的组织，同时对信息进行集权式管理及程序化、标准化的操作。

此外，信息时代的飞速发展带来的组织成员的角色再定位，个人在构建组织信息技术的同时所带来的信息文化的革命中面临着信息化的困惑，组织的信息管理带来的不是如何使用机器，而是如何应用信息。例如，信息技术开发人员很难从信息管理工作本身来认识信息系统是组织的长期而艰苦的基础工作，与组织的发展、壮大息息相关，往往讲求信息系统开发的数量而不是其应用效果；讲求开发软件的形式而不是应用的内容。如图三所示，信息技术与与组织文化、组织结构较少关联。

　　图三：信息技术与组织文化、组织结构较少关联

　　信息化应用的资源管理

技术经销商热情高涨、积极地创建新的市场，刺激新的需求。管理者不断受到各种新鲜、时髦的技术名词的包围，诸如ERP、CRM、BPR、e-business、客户智能、呼叫中心、B2C、B2B、SIS、OA、分布式智能系统等，而管理者面临着对信息技术的庞大投资的管理，而且这一投资还在呈加速度的增加趋势。对信息技术的投资如同投机：组织无法判断投资能否获利，它们只能从媒体读到、听到或从经销商的口中得知其他组织成功的故事；或者感觉竞争者在投资信息技术，自己不该落伍；甚或只是追赶时髦，为建立组织的领先形象。在《20世纪90年代的公司（The Coporation of the 1990s）》一书中，麦克尔·斯科特·莫顿（Michael Scott Morton）指出，“从现有的宏观经济数据中看不出信息技术的影响。只有一小部分公司获益，大部分公司远离了期望的目标，因此总体来说无法看到预期的利益。”由于组织机构变动，信息技术人员和管理人员调离无疑加深了信息化应用的风险，在许多组织中便出现了管理信息系统开发、应用中止或重新开始的现象。我们满腔热情地对组织自身的信息系统的投入变成对社会的信息产业的投入（如图四），组织投入信息技术的资源包括技术、资金、人力资源。

　　图四：组织自身的信息投入变成对社会的信息产业的投入

　　1、技术的滥用或误用
信息技术突飞猛进的变革性的发展证明技术的年轻化，高技术的不断涌现往往带来的是对原有的高技术的修正，正如同补丁（Package）技术一样带来的是系统复杂度的急剧上升。过分地追求高技术产生的并不是伴随而来的高效率，木桶原理最能说明这一问题，组织的高效并不会因信息技术的长处而带来根本性的改变，技术的成功很可能会伴随着行政管理上的失败。建立的管理信息系统只能使组织背上沉重的信息包袱，既要满足人工处理的习惯（人性化），还必须维护信息系统，甚至由于数据资料过时、信息反馈滞后，高技术处理的是产生错误的信息，导致管理决策失误，于是组织又寻求更先进的技术来解决这一漏洞，或者严重影响组织的管理信息化的应用积极性，其结果是不但无法产生应有的经济效益，反而降低了劳动效率。

　　2、资金的投入和产出
有理由表明：难以建立对信息系统的投入和效益之间的关系。在组织的管理信息化应用过程中，组织的决策者已经不是不愿意投资的问题，而更多的是如何获得可靠的、可预见性的产出。到目前为止，组织的管理者和外部的咨询家正在努力寻求一种更有说服力的模型，以找出利润的增加或减少与信息技术应用之间的相关性。夸大了的技术性能与成本总是带来乐观的性价比，对原有的高技术的改进或更新增加的除了技术本身以外，技术人员和管理人员的学习费用会大幅度增加预算并带来工作效率的降低。1997年SCO软件公司的调查——哈里斯（Harris）研究表明，由于技术的原因，每个使用个人电脑的员工每年要损失3周的工作时间，其中最大的2个问题是网络和软件升级。根据加特乐（Gartner）集团的T·奥斯汀（T.Austin）所作的研究，计算机浪费每个员工的时间超过了计算机为员工工作的时间。位于加州圣拉菲尔(San Rafael)的SBT会计系统对6000名公司雇员所做的调查表明，办公室的人员每周平均浪费5.1个小时。

　　3、人力资源的配置
在组织的管理信息化应用中，人力资源是最具有决定性的因素，并不是所有的参与者都能从信息化中得到益处，一部分管理人员在长期的管理实践中有丰富的经验，他们往往看重自己的主观认识，抱残守缺不愿意主动分析吸收新的管理方法和先进的管理手段，信息化对他们的地位构成巨大的威胁；积极倡导者由于传统的习惯性思维，继续沿用过时的管理思想或者过时的管理手段，需要学习的不是简单的操作方法，而是获得分析、决策信息的管理理念；专业技术人员正由于现代技术的不断增长的复杂性变的越来越狭窄，这种增长极大地增加了对信息系统应用中的合作和控制的复杂性；借助外部的咨询公司的合作对公司的战略、组织、文化带来更大地挑战。技术人员和他们的管理人成为信息系统应用带来的绩效低下的替罪羊，面对在总体上缺乏协调和相互联系，系统在宏观上处于支离破碎的局面而带来影响了总体效益的现实，技术人员处于各种制约和局限性中不能自拔。

　　结语

管理信息化的应用应纳入整个组织的战略范畴，将管理学的研究方法、理论及其成果应用于信息系统，探讨建立管理信息系统的管理。这一研究还应结合组织的管理文化及思维方式，在组织的管理信息化的应用中，从组织的战略管理、组织管理和资源运用研究管理信息化的实施。
IT的影响正以不同的方式深入到各种行业，渗透到各种管理活动中，IT革命已经成为组织战略性的需要。例如，在金融领域的结算、交易中，IT技术占有越来越重要的地位，制造业的CAD/CAM改变了生产的类型，零售业导入的条码技术和POS扫描技术到来使得物流业出现了变革，国防也因IT技术的引入演变出了新型的战争格局。信息化的应用具有的极强的影响力使得信息技术得以迅速的扩张，当一个行业的参与者应用信息技术到它的产品或价值链中时，其他参与者会作出响应的反应，并会扩大到其他行业。
然而，信息化并不是对所有公司都具有战略性的影响，阿普盖特教授设计了2个准则：第一个是现存信息系统对公司战略的影响，IT运作是否需要每分每秒完全可信赖的无故障运行，是否对公司的生存是至关重要的。第二个是开发中的IT系统的战略影响，IT系统是有用的，还是战略性的。组织的信息化划分为4种类型：战略型、转换型、工厂型和支持型（见图五）。例如，银行、零售业的连锁店属于战略型，处于管理变革期的组织的信息化属于转换型，而咨询公司的信息系统则属于支持型。组织应根据自己的实际情况选择信息化的应用。

　　图五：信息化战略的观点与影响的种类

组织在引入IT技术时，搞清楚哪些工作、哪些人需要信息化比建立庞大的信息系统要困难得多。组织有必要反思当大量的IT投资完成后，它的真正应用效果与预期的差异，组织不得不面对信息化应用对现有的组织结构、业务流程、组织文化的影响和冲击。我们发现重建信息文化对组织的信息化应用是至关重要的，在大规模投资建立信息化技术时，除我们认识到的业务流程的重组（BPR）还涉及组织结构的重新设计、组织文化的重新建立，组织文化持续、深入、广泛地存在于组织的经营活动和管理风格中，企业文化整合组织的内部和外部资源，形成组织发展的向心力，是组织的灵魂，文化一旦形成很难改变，而组织的内外部环境处于快速的变革中，适应变革的创新性组织文化是组织永续经营的保证。组织不断获取知识和接受技术的进步。管理信息系统的应用对组织的结构带来变化，中间的处理环节被压缩，扁平式成为新型组织的结构，必须考虑组织的结构的适应性和合理性，对于大型的层级式的组织的影响是深刻的，组织必须做好应有的面对变革的准备，更重要的是要考虑这一变革对组织运作的适应型，组织在基于战略环境下，根据组织的经营特点，制定对信息系统应用的合理性做出解释。

　　图六：信息技术与组织文化、组织结构

组织要有足够的资源引入IT技术，管理信息系统的应用也带来管理变革蕴涵着巨大的投资风险、管理风险。组织要正确估计自身的投资投资能力、人力资源状况、技术条件和质量控制能力，尤其要有抗御风险的能力。可以说管理信息系统的应用即是对系统资源的整合。
IT技术的投资是巨大的，对那些在行业保持领先地位的大型组织或企业集团，信息技术是组织的战略内容；而处于改进型的组织，IT技术的应用则为他们提供了一个追赶行业领先者的机遇；面临防御型的组织通过投资IT技术提高竞争能力。IT技术的发展离不开高技术的人才和掌握先进管理的经理人，同样管理信息化的应用者的主动、自觉的习惯对信息化的效率和成功也是密不可分地。


(作者简介：申林，上海行政学院讲师；曾从事国有特大型企业的信息化应用工作，在外企进行信息化的系统分析，担任ERP的全球最大、顶尖软件SAP R/3系统的咨询顾问，对信息化的应用有一定的感触；主要从事人力资源及其测评，曾在外企担任ERP咨询顾问。)